【新規事業立ち上げガイド】新規事業の基礎から立ち上げ方法を解説します

「新規事業開発担当になったが、何から始めたらいいか?」といったご相談をよくいただきます。そもそも新規事業とはどういったもので、どのように進めていけば良いのでしょうか?今回の記事では新規事業とは何かという基礎の部分から、新規事業の重要性、ステップ、進めるポイントまでを詳しく解説していきます。

目次

新規事業とは何か

「新規事業」とは

「新規事業」とは新たに立ち上げる事業のことを言います。しかし、それが「新規」に該当する事業かどうかはどのように判断すればよいでしょうか?ここではアンゾフの成長マトリクスが考えの出発点として役立ちます

アンゾフの成長マトリクスで方向性を探る

アンゾフの成長マトリクスとは、経営学者のイゴール・アンゾフによって提唱された企業の成長方向性を4象限に区分したフレームワークです。このセクションで各セグメントの意味合いを押さえます。

アンゾフの成長マトリクス

①既存事業(市場浸透)

マトリクスの第一象限にあたる「市場浸透」は、企業が既に存在している市場で、既に保有している製品やサービスを使って成長を目指すものです。ここでの目標は、同じ市場で新しい顧客を見つけるか、既存の顧客に対してより多くの製品を販売することで市場シェア拡大をしていきます。製品開発やマーケティング投資が少ないためリスクは低いと言えるでしょう。

②新市場開拓

「新市場開拓」は企業が現在保有している製品で、新たな市場へ参入していくことです。この新市場は、例えば新しい地域や業界に拡大していくことを意味します。新市場へ参入するためのマーケティングや営業投資が必要なため、一定のリスクが存在します。

③新製品・サービス開発

「新製品・サービス開発」は企業が既存の市場に対して新しい製品を開発していくことです。製品開発に対する投資コストや、開発期間が必要なため新市場開拓と同程度のリスクがあります。

④多角化

最後のセグメントの「多角化」は企業が新しい製品やサービスを開発し、既存の顧客以外の新しい市場に参入することです。未経験の市場に未開発の製品を投入するため、最もリスクが高いと言えます。

何が新規事業といえるか

では、「新規事業」として取り扱われるのはどの部分になるのか。それは「②新市場開拓」、「③新製品・サービス開発」、「④多角化」が該当します。

ただし、具体的に何をもって「新規事業」と定義されるかは、社内事情や企業の方針が大きく関わってきます。新規事業を始める際は、アンゾフの成長マトリクスを用いて、何が「新規事業」として取り扱われるかを社内で確認することをお勧めします。

>>>SCENTBOXの新規事業創出支援

なぜ新規事業が重要なのか

前セクションで見た通り、新規事業は既存事業よりリスクを伴います。なぜそうしたリスクを負ってでも新規事業を始める必要があるのでしょうか?ここでは企業に新規事業が必要な主な3つの理由を説明します。

A.社会構造の変化

特に日本においては、少子高齢化が進み、2050年には約1億人にまで減少する見込みです。高齢化率が約40%まで高まることや生産年齢人口が現在の2/3になることを考えれば、新しい形のビジネスモデルや需要に合わせた事業を創造していく必要があることは明白です。

出所:総務省

B.消費者の趣味嗜好の多様化

時代を経るごとに、消費者の趣味嗜好は多様化してきており、差別性のない製品を広告などのマーケティングだけで売り続けることは困難になっています。より消費者やZ世代と言われる新しい世代のニーズに即した製品やサービスを生み出していく必要があります。

出所:経済産業省

ニーズについては以下の記事で詳しく解説していますのでご参考ください。

C.新テクノロジーの発展

テクノロジーの開発とその普及スピードはますます加速しています。例えば、「電話」が世帯普及率10%に至るまで76年を要したのに対して、「インターネット」は5年、「スマートフォン」は3年となっており、新しいテクノロジーの普及は各段に早くなっています。つまり、過去の技術を前提とした製品やサービスでの事業のままでは、市場が大きく変わり自社製品を販売する場所すらなくなることになります。

テクノロジーの見通し

出所:総務省

直近押さえておくテクノロジーについては以下記事で解説しています。

>>>SCENTBOXの新規事業開発支援

新規事業開発の課題とは

新規事業課題

新規事業の重要性を理解し、立ち上げを進める企業にはどのような課題が発生するでしょうか。事前に課題を把握しておくことで対処も可能となります。ここでは、2022年5月に発表されたパーソル総合研究所の 「企業の新規事業開発における組織・人材要因に関する調査」をベースに新規事業開発における課題トップ5をご紹介します

パーソル総合研究所レポートより特に課題感が強い上位5つを抽出

課題①:新規事業開発を担う人材の確保が困難

新規事業開発での最も強い課題は「新規事業開発を担う人材の確保が困難(38.9%)」です。継続して新規事業を立ち上げている企業以外では社内に新規事業経験者は少ないでしょう。また採用市場においても同様であり事業開発を担う人材の確保が困難になっていると考えられます。

課題②:新規事業開発に関する知識・ノウハウが不足

2番目に強い課題は「新規事業開発に関する知識・ノウハウが不足(38.6%)」です。これは「人材の確保」と同様、経験者が少ないため社内でノウハウ化がされていないこと、新規事業に必要なノウハウはマーケティングなどのようには体系化が進んでいないことが理由として挙げられます。

課題③:新規事業開発の意思決定スピードが遅い

3番目は「新規事業開発の意思決定スピードが遅い(30.7%)」です。新規事業担当者が「意思決定スピードが遅い」と考えるのは、新規事業と既存事業では必要な意思決定スピードに違いがあるからです。大きな意思決定をし適切に投資・実行すれば効果の見込みがある既存事業と違い、そもそも事業として成り立つかを高速に仮説検証をする必要がある新規事業は意思決定スピードを上げる必要があります。そうした構造的差異がこの課題を生み出していると考えられます。

課題④:評価制度が新規事業開発に適したものになっていない

4番目に強い課題は「評価制度が新規事業開発に適したものになっていない(30.5%)」になります。新規事業開発は「早く失敗して早く学ぶ」というアジャイルの考え方が重要となります。そもそも新規事業の成功度はパーソル総合研究所のレポートで「どちらかというと成功している」を含めても3割程度になっています。

新規事業開発の成功度

パーソル総合研究所のレポートより

そうした中で仮説検証を多く進めるため、自然と失敗の数も増えます。これが新規事業開発を進める上で前提となるため、既存事業と同じ評価制度では正しく評価することは難しいでしょう。

課題⑤:新規事業開発の業務プロセスが構築されていない

最後、5番目に強い課題は「新規事業開発の業務プロセスが構築されていない(27.6%)」です。上位の課題、人材やノウハウ不足から推察できるように、組織としてどのように新規事業開発を進めるかのプロセス整理は出来ていないということでしょう。

課題にどのように対応していくか

こうした新規事業開発にかかる課題に対してどのような対応方法があるでしょうか。ここでは3つの重要な要素をお伝えします。

①社内で継続的に新規事業人材・組織を育成する

新規事業開発の人材や組織は中長期のスパンで育てる必要があります。そのためには、新規事業開発を一度のチャレンジで判断することなく、企業として継続的に行うことが重要となります。またそうした経験をノウハウ化することによって、社内で新規事業に強い人材を育てることに繋がります。

②既存事業のルールに縛られない出島を設ける

既存の評価制度や業務プロセスをそのまま新規事業に当てはめることは難しいでしょう。よって、新規事業に適したルールで「出島」を設けて、そのルールの中で動ける組織・社内評価作りを進めることが重要です。

③外部支援組織を活用する

今回のパーソル総合研究所のレポートでは「オープンイノベーション実施企業の約9割、自社単独新規事業開発のみ実施企業の約7割が何らかの外部支援業者を利用している」としています。さらに「新規事業開発支援事業者やマネジメントツールを利用する企業は、新規事業開発の成功度が高い」との結果まで出ていることから、コンサルやシンクタンクなどの新規事業開発を支援する外部組織を利用することも成功するためのポイントと言えます。

>>>SCENTBOXの新規事業創出支援

新規事業の立ち上げステップとは

新規事業の立ち上げステップとは

新規事業開発の課題を乗り越え、成功を勝ち取るためにはどのように進めればいいでしょうか。ここでは新規事業の立ち上げ方を大きく以下の3つのフェーズ、さらに10個のステップに分けて順番に解説していきます

Phase1.発見フェーズ
Phase2.検証フェーズ
Phase3.成長フェーズ

Phase1.発見フェーズ

新製品開発であれ、新市場であれ、新規事業として始めるには「誰に」・「何を」売るかというアイデアの発見が必要となります。このフェーズでは時代に即したアイデアを生み出し、評価をしていきます。いきなり製品を開発するのではなく、顧客のニーズを仮説ベースで想定したり、簡易的なリサーチによって評価した上で、アイデアを絞る工程を踏んで進めます。

Step1.良い新規事業のアイデアを得る

「顧客は1/4インチのドリルが欲しいわけではない。1/4インチの穴が欲しいのである。」

セオドア・レビット

マーケティング大家のハーバード大学セオドア・レビット教授の言葉にもある通り、顧客はモノそのものではなく、そこから得られるベネフィットを求めています。実際にビジネスとして進めるためには顧客や社会へのベネフィットがあるアイデアが必要となります。

しかし、何もないところからそういったアイデアを生み出すのは難しいものです。新規事業のアイデアを生み出すテクニックもありますので活用していきましょう。

【新規事業アイデア発想法】
①スタートアップアイデアマトリクスから考える
②トレンドを分析する
③自身が望むものを作る
④未来からの逆算(バックキャストアプローチ)で考える
⑤タイムマシン・コピーキャットアプローチを使う
⑥自身の強み(競争優位性)を活かす
⑦テクノロジーの変化を活用する
⑧世界の課題(SDGs)から考える

それぞれの発想法について詳しくは以下の記事にありますのでご参考ください。

Step2.アイデアを評価する

step1で生み出したアイデアは現段階では複数あると思います。全てを検証していくことは現実的には困難なため、生み出したアイデアを絞り込むために評価を行っていきます。

世界トップのアクセラレータであるYcombinatorは新事業及びスタートアップのアイデアを評価するポイントとして6つのポイントを挙げています。

1.多くの人が抱えているか:一部の人のみが抱えている課題になっていないか

2.成長しているか:課題を抱えている人は増えているか

3.緊急化:人々はその課題を早く解決したい(早くベネフィットを得たい)と考えているか

4.高価か:自ら解決するにはコストが高すぎる課題か(≒自分で簡単にできるならソリューションは不要)

5.必須か:(課題によるが)法律の改正等で対応が必須なものか

6.頻度は高いか:その課題は頻繁に発生しているか

こうしたポイントが全て押さえられている必要はありませんが、少なくとも3つor4つはあるべきとしています。

Step3.ビジネスモデルを描く/事業計画書を作成する

絞られたアイデアを、ビジネスモデルキャンバスとして以下項目を具体化していくことが望まれます。

  • 顧客セグメント:どのような顧客に対する製品/サービスなのか
  • 価値提案:顧客は製品/サービスからどのような価値を得られるか
  • 収益の流れ:価値提供の結果、どのように収益を得るか
  • チャネル:どのように価値を流通させるか
  • 顧客との関係:製品/サービスに対するサポート体制はどのようにするか
  • 主要活動:価値を創出する具体的なタスクはなにか
  • リソース:必要なリソースは何か
  • パートナー:必要な外部協力者は誰か
  • コスト構造:価値提供にかかるコストは何か

また、新規事業として事業計画書に落とし込む必要があれば以下記事をご参照ください。

Phase2.検証フェーズ

このフェーズでは、具体化されたアイデア・仮説が実際にニーズがあるかどうかを優先順位付けをして検証していきます。ここでも完成された製品やサービスではなく、顧客が抱えるニーズを解決できそうかどうかを確認できるプロトタイプ(ランディングページ、ワイヤーフレーム)やMVP(Minimum Viable Product:必要最小限のプロダクト)で検証を進めていきます。

Step4.アイデアとソリューションを検証する

選定されたアイデアをプロダクトとして形にする前に、実際に顧客のニーズがありそうかを、プロトタイプを用いて検証します。ここでのプロトタイプは例えば以下のようなもの・検証方法を指します。

・LP:ランディングページを作成し、どの程度アクセスがあるか、ユーザー登録があるかを検証する。
・パンフレット:製品のパンフレットを作成し、実際に顧客に説明して反応を見る。
・ワイヤーフレーム:実際のプロダクトをイメージした画面を作成し顧客の操作感、反応を見る。
・動画:製品の特徴、動きを表した動画を作成しアクセス数やどのくらいの長さを見たかの反応を見る。

時間を要する実際のプロダクト・サービス開発の前に、顧客にはニーズがあるのか、どの機能が特に気に入られるのか、を事前に検証することで、無駄なくプロダクト開発に進めます。

▼参考:「プロトタイプとアイデアをテストする方法」(MIT Bootcamps)

Step5.MVPを構築する

MVP(Minimum Viable Product)とは、「顧客に提供するために構築する最小限のプロダクト」のことを指します。

MVPの考え方

MVP
出所:Interaction Design Foundation

この例では顧客が望んているのはホイールではなく、「移動ができる手段」となります。これを検証するためには、ホイールではなくスケートボードでの検証実施がファーストステップとしては望ましいものになります。

この例のように、MVPとしてどのような形態で作るのか、どの機能を優先的につくるかは、step4で検証した顧客のニーズに基づいて決められるべきです。

▼参考:「MVPとデザイン」(Interaction design FOUNDATION)

Step6.測定と改善を繰り返しPMFを目指す

MVPを顧客に利用してもらうことにより、フィードバックとして定量・定性的なデータが集まってきます。このステップではその結果を解釈し、改善を進めPMF(Product Market Fit)を目指します。また、計画立てに時間をかけるよりスピード感をもって測定と改善のサイクルを回す方が結果としてよいプロダクトに繋がるため、スピードを意識することが重要となります。

PMFについては以下記事で詳しく解説していますので参考にしてください。

▼参考:「目的を達成するには、速さがスマートさに勝る」(MIT Sloan Management Review)

Phase3.成長フェーズ

最後の「成長フェーズ」では、ビジネスとして成り立つ状態と拡大を目指します。

step7.ビジネスの持続可能性を構築する

ビジネスとして自立させるためにはキャッシュを持続的に生み出す必要があります。そうした際に、純利益の指標もありますが、拡大も考慮に入れた場合は以下の生涯顧客価値が顧客獲得コストを上回っているかの指標が役立ちます。

LTV / CAC > 3

 LTV(Life Time Value):顧客が生涯にわたって製品に費やす金額

 CAC(Customer Acquisition Cost):顧客を獲得するコスト

これは、顧客獲得コストの3倍程度のLTVがあることが望ましいとされており、少なくとも2倍はあることが今後の自立性やマーケティング投資の判断基準になっていきます。

▼参考:「LTVとCACの比率」(baremetrics)

Step8.資金を調達する

ビジネスの検証フェーズで、顧客獲得の目標数字とPMFが達成されていれば、成長に向けて資金を調達していきます。社内の新規事業として予算を獲得するケース、外部のベンチャーキャピタル、銀行、アクセラレータからデットやエクイティで調達するケースがあります。

ここでの調達理由は主に以下のものがあり、それに応じて、今後数年間で必要な資金を試算し調達していきます。

・メンバーを増やす
・マーケティングに投資する
・研究開発をスピードアップする

▼参考:「スタートアップ資金調達マニュアル」(smartround)

Step9.チームビルディングを行う

新規事業の初期段階においては、数人で事業開発を行い、セールスやマーケティング、カスタマーサポートを兼任することもあります。ただ事業が拡大するにつれ、より多くの顧客に対応する必要があり、特定の高度なスキルが求められるようにもなります。

そこで調達資金を用いて人員を拡大していくことになります。数年間の計画のうちにどのスキルを持つ人的リソースが不足するかを計画した上で、必要となる人員の採用を進めます。

しかし、経営的にはキャッシュフローを柔軟にしていくためにも、外部に委託することを検討するとよいでしょう。

▼参考:「会社のステージ別の最適な従業員数」(Coral Capital)

Step10.マーケティング投資でグロースする

step7でLTVがCACを上回っていることを検証した上で、特に顧客の拡大を目的としてマーケティング投資を行います。PMFの段階では、市場の中でも特定の、早期に利用してくれる顧客に絞ってプロダクト・サービスを提供しているため、満足度は高いものの、市場の中では認知度があまり高くない状態にあります。そこでマーケティングとしてオンライン・オフラインの広告を中心として投資を行いアーリーアダプター以降の顧客を獲得し事業を成長させます。

▼参考:「グロースハックとマーケティングの違い」(tnw)

このセクションでは新規事業の立ち上げステップを解説してきました。実際には一つ一つのステップの中で苦労する点、リソースが足りない点が出てくるかと思います。もし新規事業の構築においてお困りごとがある場合は一度ご相談いただければと思います。

>>>SCENTBOXの新規事業開発支援

新規事業を進めるポイントは

出所:jcomp

新規事業を進めるにあたりどういうポイントをチェックしておけばよいでしょうか。このセクションでは新規事業やスタートアップにおいて近年特に見られるポイントをお伝えます。

①なぜ今この新規事業を始めるのか

この新規事業やアイデアは、全く新しいものなのか、過去に自社や競合がやってみたことはないのか、ある場合はなぜうまくいかなかったのか、などの「なぜ今始めるのか」の質問に答える必要があります。たとえ過去に行われた事業であっても、その時には「ニーズがなかった」や「対応するテクノロジーがなかった」という理由かもしれません。その場合は、それが解消された「今」が始める時だと言えるでしょう。

②なぜ自社がこの新規事業を始めるのか

もしニーズが大きい新規事業・アイデアがあったとしても自社の理念やコアコンピタンスに合わないものであれば、事業としてGOを出すことに躊躇があるでしょう。そうしたポイントに合った事業を検討することも社内推進には必要な要素となります。

③新規事業担当者(チーム)に情熱はあるか

新規事業を進めると様々な課題にぶち当たります。そうした際に推進者に事業に対する情熱がないと継続は難しいでしょう。そのため、企業としてはどこまで本気か(多少の問題があっても乗り切れるか)を見ています。

④新規事業担当者(チーム)にドメインの知識があるか

新規事業は誰かの課題(ニーズ)を解決ことであり、適切に課題を解決するためには、その領域に対する専門知識が必要です。これは課題や領域によりますが、「10年以上の専門家としての活動」といったものが必要というわけではなく、正しく課題を把握し、解決策を提示できるレベルが求められます。

⑤デジタルやデータを用いた事業推進が出来るか

近年のビジネスでは、DX(デジタルトランスフォーメーション)が盛んに言われており、特に新規事業ではデジタルツールやデータを用いた事業構築が前提として求められる企業も出てきています。

まとめ

今回は、新規事業を進めるための基礎・ステップ・ポイントまでを解説しました。新規事業を始めることで、企業の持続可能性を高め、顧客への価値提供をより大きくすることが出来ます。しかし、新規事業の立ち上げ方が分からずスピード感をもって始められていない企業が存在することも事実です。今回の記事をきっかけにして、新規事業の一歩が踏み出せると幸いです。

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この記事を書いた人

株式会社SCENTBOXは、『データドリブンカンパニーを共創し新しい価値を生み出す』をミッションに掲げ、新規事業支援やデジタルマーケティング支援などデータを基にした事業成長のサポートを行っています。

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